Compte rendu de la Journée Ressources Plus du 21 mars 2003
" L'organisation de la fonction RH : évolution ou
révolution ? "
Faut-il externaliser ou conserver en
interne la fonction RH :: 1° table ronde ::
Valoriser la fonction RH à travers d'autres dispositifs
organisationnels: :: 2°
table ronde ::
Depuis huit ans, l’IGR rassemble des professionnels de la fonction ressources humaines et des universitaires afin de débattre sur un thème concernant l’actualité de celle-ci. Cette année, le DESS GRH a choisi le thème de « L’organisation de la fonction RH : évolution ou révolution ?
». Lors de cette journée, nous avons pu étudier le problème de l’organisation de la fonction RH sous l’angle de l’externalisation, mais également en abordant des dispositifs intermédiaires tels que la délégation, la mutualisation des ressources et le groupement d’employeurs.
Les paragraphes suivants résument les principaux enseignements de cette journée.
Ø 14h15 : 1° Table ronde : « Faut-il externaliser ou conserver en interne la fonction RH ? »
Des pratiques diverses et parfois contradictoires :
animée par Anne JOYEAU, maître de conférences à l’IGR-IAE et Adeline ARNAUD, étudiante DESS GRH
§ Le point de vue d’un cabinet conseil, par Bertrand THERSIQUEL, Cabinet Quiblier Conseil
Bertrand THERSIQUEL a distingué le conseil de l’externalisation. En effet, l’externalisation entraîne un transfert d’activité et une délégation de gestion, alors que la démarche du cabinet de conseil met à disposition des compétences spécifiques et une expertise en laissant à l’entreprise la liberté et la responsabilité de la prise de décision.
§ Le cas d’une entreprise en croissance rapide, par Monique HOULLIER, Responsable RH Téléphonie Mobile
Madame Monique HOULLIER, responsable RH de Téléphonie Centrale, a présenté l’évolution de la fonction dans son entreprise, de 330 salariés, qui a connu trois phases :
La première, où la fonction RH était assurée en interne, mais où il n’existait pas de responsables RH à proprement dits. En effet, la taille de l’entreprise ne permettait pas de créer un service RH. Suite à la croissance rapide de l’entreprise, la direction a choisi d’externaliser la totalité de la fonction RH. Les résultats, au bout de trois ans n’étant pas très probants, la fonction RH s’est vue « ré-internalisée », et accompagnée par la création de deux postes RH.
M. HOULLIER a insisté sur le fait que la relation de confiance avec le prestataire de service était déterminante pour le bon fonctionnement de l’externalisation. Par ailleurs, la culture de l’entreprise familiale est aussi explicative du processus qui a été suivi.
§ L’expérience de Xavier CAMINATI, DRH SAMSIC
Monsieur Xavier CAMINATI, DRH chez SAMSIC, défend tout d’abord une position très pragmatique. Comme il le dit lui-même, il n’exclut ni l’externalisation ni l’internalisation. L’organisation de la DRH à SAMSIC depuis 1999 se fait majoritairement en interne. Mais ceci n’exclut pas des formes d’externalisation telles que l’assistance informatique, le recrutement de postes stratégiques, le recours à des avocats concernant des procédures contentieuses et des dossiers complexes.
Il en retire un bilan général satisfaisant, compte tenu du niveau de maîtrise du savoir-faire de GRH resté en interne. La difficulté principale reste de maintenir le niveau de ses compétences et de savoir les adapter à l’évolution du groupe.
Il paraît donc important de peser le pour et le contre de chacune des possibilités d’organisation envisagées en se posant la question de la Valeur Ajoutée qu’elles apportent et prendre sa décision en fonction de l’environnement de l’entreprise et de sa culture. Ensuite, il faut retenir que l’externalisation n’est pas un procédé définitif et que les entreprises ont toujours le choix de ré-internaliser ». Mais il existe des difficultés liées à celle-ci. En effet, les compétences nécessaires n'existent pas toujours en interne et il faut donc savoir les préserver et même les développer.
Avantages, coûts réels, coûts cachés : le point de vue des universitaires.
animée par Gwénaëlle POILPOT-ROCABOY, Responsable pédagogique du DESS GRH et Jean-Christophe NONCQUE, étudiant DESS GRH
§ Par Zahir YANAT, Maître de conférences Université Bordeaux IV et Délégué Général Institut International de l’ Audit Social
Zahir YANAT fournit une première définition de l’externalisation : l’objectif est de réduire les coûts d’une organisation. 24% des entreprises sont concernées par cette pratique alors qu’elle ne concernait que 17% des entreprises en 1999. Les avantages se définissent en termes de flexibilité et de qualité, les inconvénients restent la perte de contrôle à 48%, les problèmes sociaux à 38% et la non qualité à 36%.
Une autre voie reste celle du processus, c’est à dire qu’en externalisant, l’entreprise s’engage dans « l’économie de la connaissance », elle fait alliance et fait émerger la co-responsabilité, il s’agit alors d’un véritable levier pour transformer l’entreprise en profondeur. M. YANAT parle même de reengineering de la relation à l’autre puisque les fournisseurs vont aider l’entreprise à changer ses pratiques et à créer de la valeur. Seulement, des précautions doivent être prises afin d’éviter la perte de contrôle stratégique et les coûts cachés. Il y a quatre précautions essentielles à prendre en compte :
- travailler sur les dimensions de l’accord (qu’est ce qu’on va externaliser ?) ;
- s’interroger sur le degré du changement recherché ; s’agit- il de changer temporairement le processus ou non ? ;
- s’interroger sur le degré d’implication des individus ;
- définir le type d’organisation souhaité
M. YANAT propose ensuite une deuxième définition stratégique de l’externalisation en posant la question : qu’est ce que cela apporte ?
L’avantage concurrentiel ne peut pas se faire par rapport à des compétences qu’auraient les prestataires extérieurs. C’est pourquoi l’entreprise doit maintenir des ressources internes pour faire face à la concurrence. Une réflexion sur la situation concurrentielle actuelle et future de l’entreprise est nécessaire. Les managers doivent « penser » leurs entreprises car ces dernières doivent se prémunir contre l'effet de mode et s’assurer que le BPO (Buisiness Process Outsourcing) est compatible avec leur stratégie.
§ Par Jean-François CHANLAT, Professeur Associé Université Paris .Dauphine
Pour Jean-François CHANLAT, l’entreprise est parfois analysée comme un nœud de contrats. Or les finalités principales de la GRH sont d’attirer les compétences requises, de les développer, de les mobiliser mais aussi de les conserver. Les performances doivent donc être associées à cette visée. En effet, ce sont les acteurs qui structurent leurs relations à travers des pratiques (valeurs, langage, culture commune…) et qui renvoient à une identité commune et propre à l’organisation. Les pratiques de gestion ne sont pas transposables d’un lieu à un autre, à chaque fois on retrouve des singularités différentes. L’entreprise doit se poser les questions fondamentales :
. Qui sommes nous ?
. Qui voulons nous être ?
Ces questions sont essentielles car elles déterminent le rôle de chacun et marquent des repères fondamentaux pour les individus. Les organisations ne vivent pas que pour des raisons économiques, l’entreprise est aussi un lieu de production de liens sociaux. M. CHANLAT nous renvoie alors à l’auteur MINTZBERG sur le management raisonnable, l’entreprise a, selon lui, la GRH de son système social.
Il semble donc important d’intégrer dans la réflexion sur l’externalisation une dimension individuelle.
Ø 17h00 : 2° Table ronde : « Valoriser la fonction RH à travers d’autres dispositifs organisationnels »
D’autres choix possibles pour la fonction RH :
animée par Dominique MARTIN, maître de conférences à l’IGR-IAE et Emilie QUINIO, étudiante DESS GRH
§ Le cas de la délégation par Jean-Ange LALLICAN, DRH CRAM et Président de l’ANDCP Bretagne Est
M. Jean-Ange LALLICAN, DRH à la CRAM, a partagé son expérience professionnelle à travers la délégation. La CRAM a mis en place un système de délégation sur la base d’une étude qui établissait un état de l’art des pratiques concernant une centaine de salariés et aussi se demandait : quoi déléguer, à qui et comment ?
Les objectifs de la délégation sont :
- pour les collaborateurs, une mise en progression permanente qui affirmerait leur autonomie.
- pour les managers, une plus grande concentration sur leur métier.
- pour l’organisme, un développement des responsabilités et des motivations.
- pour les clients, le bénéfice d’une plus grande réactivité.
Le principe de la délégation est de « préparer les managers de demain » sur la base de la responsabilité et de la confiance sur la base de la clarification des modes de fonctionnements, mais le délégation n’exclue pas le contrôle et nécessite de développer des réseaux d’information et de communication importants.
§ Le cas de la mutualisation des ressources humaines par James LABBE, EDF-GDF, Délégation Régionale, « Cap Emploi Ouest Armorique »
M. James LABBE, EDF-GDF, a ensuite abordé la mutualisation des Ressources. En effet, l’ouverture des marchés et l’évolution de la législation ont contraint EDF à se poser la question de la mutualisation. Chez EDF Bretagne Pays de Loire, chacune des cinq unités avait son propre service comptable, services qui ont été regroupés en un seul pour la région. Sur le modèle de la mutualisation du service comptable, EDF a mutualisé la gestion de la paie et de la formation. Les difficultés de la mutualisation sont liées à la nécessité de déplacer les ressources et notamment des Ressources Humaines, et de coordonner les méthodologies de chacun des départements.
Si du point de vue économique, l’opération semble être une réussite, pour le client (salarié) il en est autrement. En effet, M LABBE souligne le risque d’une perte de qualité de « service ».
§ Le cas des DRH à temps partagé par Franck DELALANDE, Responsable Groupement d’employeurs VENETIS.
M. Franc DELALANDE met en avant le fait que, d’une certaine façon, il « externalise en internalisant ». En effet, pour le groupement d’employeurs né en 1985 (association loi 1901), il s’agissait d’une mise à disposition de personnel ; en 1993, le groupement d’employeurs multi-sectoriel débute et propose aujourd’hui des DRH à temps partagé, c’est à dire qu’une personne assure la fonction sociale à temps partiel dans des PME différentes.
Cette nouvelle forme d’organisation semble ouvrir des opportunités concurrentielles pour les PME :
- elle apporte une nouvelle vision,
- elle soulage la Direction administrative et Financière et le Directeur Général.
- elle ouvre la possibilité à un effet d’expériences cumulées,
- elle permet au salarié à temps partagé d’avoir du recul et de mieux analyser les situations.
Selon M. DELALANDE, la DRH à temps partagé est « un contrat de confiance, et la confidentialité est de rigueur ».
La journée se clôt par l’étude du devenir de la fonction RH dans une perspective internationale.
Le devenir de la fonction RH : une perspective internationale :
animée par David ALIS, Professeur à l’IGR-IAE et Valérie PELE, étudiante DESS GRH
§ Par Luchien KARTSEN, Professeur Faculté de Management et d’Organisation Université de Groningen Pays Bas.
§ Par John Leopold, Doyen Associé et responsable Département GRH Nottingham Business School -Nottingham Trent University Grande-Bretagne
Les intervenants commencent par mettre en avant un paradoxe dans la Gestion des Ressources Humaines entre la croissance du rôle des RH dans la stratégie de l’entreprise et l’héritage de la gestion du personnel qui oriente la GRH sur l’opérationnel et la routine. Alors que la littérature insiste sur l’importance de la GRH, en Grande-Bretagne, la participation des DRH à un haut niveau d’organisation est en baisse : 34% des DRH siègent au Comité de Direction (ou équivalent) en 1998 contre 50% en 1990. Selon ces deux intervenants, « la GRH bureaucratique » (bureaucratic paper-pusher roles), ne peut plus exister. Il faut redéfinir le rôle de la GRH, la repositionner différemment dans l’organisation, et au besoin étudier les possibilités d’externaliser les activités qui ralentissent son efficacité, mais, selon eux, le service RH doit rester un expert au niveau de l’administration pour promouvoir les compétences des travailleurs. Les entreprises ont besoin « d’un nouveau profil de Directeurs des ressources humaines ».
L’externalisation (outsourcing) en Europe :
L’externalisation du recrutement est une pratique commune en France, Belgique et aux Pays-Bas. Certaines grandes entreprises européennes comme BP ont pratiqué également l’externalisation d’autres composantes de la fonction RH, mais une étude en Grande-Bretagne réalisée en 2002 montre que 75% des grandes entreprises et que 88% des petites entreprises ne projetaient pas de poursuive cette externalisation dans les deux ans à venir. La majorité d’entre elles craignent de perdre leur contrôle sur les activités externalisées. L’externalisation est donc une pratique minoritaire en Europe. L’Institut de recherche en GRH de Grande-Bretagne (qui regroupe 200 universités) essaie de délivrer le message selon lequel, le DRH et son équipe doivent être des « thinking performers ». Ils doivent être impliqués dans la stratégie, mais ils doivent également être capables de montrer leurs capacités opérationnelles. C’est pourquoi, selon M. KARTSEN , « pour externaliser, ce n’est pas de la sagesse qu’il faut mais de la prudence ».
Existe-il un « One Best Way » (une pratique idéale) en matière de GRH au niveau européen ?
M. L. Karsten et J. Leopold rappellent le fait qu’il n’existe pas de « Human-Ressources Best Practice », il faut adapter le management des RH au contexte organisationnel et aux circonstances. On ne peut pas plaquer les systèmes. Mr KARSEN met en avant le fait que lorsque l’on parle de Buisiness Process Outsourcing, cela sous-entend un modèle universel. Or ce dernier n’existe pas, et il faut donc rester prudent.
Aujourd’hui, une uniformisation européenne de la GRH n’est pas possible. Chaque pays possède ses spécificités, et il faut donc orienter nos efforts vers un partage d’expériences. Cela permettra une adaptation des processus en cohérence avec les contextes locaux.
|
